徐留平上任100天：全面变革触动人心 新模式激发一汽活力

一汽正在发生重大的变化。

改变的不仅是表象，还有触及心灵深处的震荡。

“全体起立，竞争上岗”，“干部能上能下，薪酬能增能减”，短期内对8000多个人员岗位进行大面积调整。唯才是举，85后可以当处长，而有能力的员工也可以在工作9年之后晋升为高级经理。一汽从未有过这种变化。

在机构改革、扁平化管理、竞聘上岗、收入与市场挂钩等一系列的冲击之下，每一个一汽人都在进行艰难的抉择和内心的审视：我该如何适应这种新变化？我的位置和价值在哪里？

改革的过程有冲击和阵痛，但更多的是理性的思考和重新定位，而这一切，都为一汽集团包括红旗品牌的复兴奠定了良好的机制以及认知基础。

改革带来机遇与期盼，“2020~2025年促使奔腾品牌成为”“一流品牌、行业前五、进入国内自主品牌第一阵营”、“红旗要做中国第一、唯一的自主豪华品牌”。这些目标让一汽集团的改革有了明确的方向。

一汽集团进行的种种改革，都让集团焕发出前所未有的活力，而“红旗品牌的振兴”作为中国汽车工业的头号形象工程，也在这种背景下获得了更多的有利条件和可能性。可以想见，红旗和奔腾品牌必然会快速得以提振，而切中肯綮的改革良方也会让一汽集团这个拥有60多年历史的“共和国长子”再次勇立潮头。

1.“百日”新风貌：只争朝夕，提速！

“十一”双节后第一天，一汽职能部的王先生上班第一件事便是在改革后投入使用的《精益工作手册》上认真写下本周第一项工作计划，“计划清楚了，才能有效分解和推进”。跟王先生一样，现在一汽职能部门的高级经理、员工人手一本《精益工作手册》。每位员工都知道，“日结日清让工作更加快速高效，让大家只争朝夕，不断进步。”

带来这一切变化、带领一汽快速踏上改革发展的新征程的，正是素以善于攻坚、作风扎实、雷厉风行闻名的徐留平。

从100天前以新董事长的身份加入一汽，徐留平每天工作到深夜，按照他的说法，重振一汽势在必行，如果现在不夜以继日加快实施的话，又更待何时呢？

在徐留平的领导下，一汽集团在机构调整、品牌定位、人事及架构方面的方向方针日渐清晰，新思路、新风格正逐步呈现。改革以来，成效斐然。

2.一汽理当承载汽车强国梦

徐留平上任的第一天，旗帜鲜明地提出：一汽是汽车产业的共和国长子，60多年来，作为中国汽车行业的摇篮，这家公司做出了很多历史性贡献，从国家、社会层面讲，一汽必须承载起“汽车强国梦”的重大责任。

徐留平指出，当前中国车市既有跨国巨头，又有本土品牌；既有国有公司，又有民营公司；既有传统企业，还有一大批互联网造车新势力。汽车产业优胜劣汰的淘汰赛已经拉开序幕，而且在不断加速。

在这场竞争中，弱肉强食。也许不出五年，有不少汽车企业，无论合资还是自主，将会死亡。同时，有一批优秀的、生气勃勃的汽车企业脱颖而出，成为胜利者，成为世界级的领袖企业。

面对这样的新形势，徐留平明确了一汽集团具体工作的轻重缓急：

第一、全力以赴打造自主品牌，迅速提高自主创新能力。

第二、坚持两条腿走路，继续抓好合资合作，增强后劲；尤其是在合资占比未放开以前，尽可能取得更大利益。

第三、加强党建和党风廉政建设。

徐留平特别强调，要直面问题，直击痛点，大胆改革，快速行动，要振奋精神，聚精会神，横下一条心，背水一战，迅速在自主品牌上有建树，“2020~2025年促使奔腾品牌成为一流品牌、行业前五、进入国内自主品牌第一阵营”、“红旗要做中国第一、唯一的自主豪华品牌”。

3.部门重组优化：从23到18！

可以说，这次改革最重要的一点就是把资源进行重新整合，换言之，就是把集团总部变成了红旗总部，这样集中整个集团职能部门的力量，加上研究中心的主要力量，都为红旗服务，避免出现跨部门难以协调或者推诿的情况发生。

提纲挈领，纲举目张。为更加高效的打造红旗品牌，一汽对总部的各职能部门进行了“大梳理”：将23个部门重组优化为18个，并聚集优势资源，在生产、研发、质保、营销等各个方面给予最大的支持和最直接的管理决策，以更加专业、精细、扁平的构架和运行模式为红旗快速复兴奠定了基础。

作为新中国第一个高级轿车品牌，红旗承载了几代汽车人不懈的追求，见证了共和国发展壮大的历史时刻，也寄托着中国汽车工业的灵魂与荣耀。

在自主品牌上行之路本就布满荆棘的当下，徐留平决定在红旗打响振兴一汽的首场战役，可以说是选择了一块最为难啃的硬骨头，更充分表明徐留平上任从红旗入手，振兴自主品牌的决心和魄力。

在一个有着六十多年历史、被称为“共和国长子”的汽车集团，改革的复杂性和艰巨性可想而知。千头万绪中，一汽首先进行了对品牌的重新梳理。

在多年的发展中，一汽积累了红旗、解放、奔腾、骏派、森雅等多个子品牌资产，但部分品牌之间存在着区隔不明显、产品线重叠的现象。为了根本解决品牌分散问题，一汽以市场为导向，变分散为集中，重新布局品牌架构，形成红旗、奔腾、解放三大拳头品牌，红旗归总部运营，成立奔腾事业本部和解放事业本部，进一步强化自主品牌规划和打造。同时，通过发挥技术、研发优势，强化品牌竞争力，让旗下品牌涅槃重生。

4. 以产品研发为中心，重组技术中心

在各部门中，研发部门起着决定市场竞争力的核心作用，必须施以非常之法，让技术部门起到“火车头”的作用。

经过深思熟虑，徐留平重组有着67年历史的一汽技术中心，设立集团直属的研发、造型、新能源、智能网联4个研究院，要求尽快实现在新能源和智能网联方面成为行业领先的目标。

一汽设立了研发总院和造型设计院，强化红旗产品的开发。同时，一汽还将整车开发业务下沉到了奔腾事业本部和解放事业本部，形成研产销一条龙的体系，强化市场需求的快速对应。

在研发体系日常运营上，一汽以产品研发为中心，把岗位向能创造核心价值的技术岗位倾斜，大大提升了研发人员的工作积极性，有效推动了研发实力提升。此外，应对新技术的发展趋势，一汽还特别设立了新能源开发院、智能网联开发院，专注于新技术的开发研究，以支撑“行业领先，进入国内该领域第一阵营”的愿景。

在一汽新能源开发院电机电驱动所所长赵慧超看来，“在这次改革中，集团对新能源体系特别重视，这让我们的价值得到了体现。一汽从来不缺技术，缺的是坚决的执行和从上到下思想统一、目标一致”。他认为，这次改革对新能源业务发展而言，是一个非常积极的开始。从市场角度讲，新能源已经进入了井喷期，必须迅速地集中精力占领市场。“我相信机制改革以后，一定能迎来新能源事业发展的高峰期”。

机构的重组使一汽能更好地配合品牌快速发展的需要，更加适应发展趋势和市场竞争的要求，也带来了企业发展的专业化和效能化。

5.全体起立 竞争上岗

“全体起立，竞争上岗；双向选择，权责对等；量才录用，宁缺毋滥；公平、公正、公开；党管干部与市场化机制相结合”，徐留平刚上任不久，就对一汽的人事制度进行改革。

“人事调整时间非常紧凑，半夜我们都在徐留平董事长门口排队等待汇报工作。之所以动作要快，是为了尽量避免外界干预。”一汽集团内部人士说，很短时间内，一汽对集团职能部门、研发板块、红旗工厂、奔腾事业本部等多个核心业务板块的负责人进行调整，共涉及28个部门的一把手，累计涉及各部门共计8000余人员岗位的调整。

之所以如此大动干戈地进行人事和组织架构调整，是因为改革最终要落实到人。

为了重振一汽、复兴红旗，徐留平在全行业开始“挖人”补位，不论是竞争上岗还是引入外援，目的都是为了提高效率。在经过多番组织机构和人事调整以及竞聘和外部引援后，一汽集团目前的人事框架调整确实已经初步完成。

一汽智能网联开发院智能研究所所长王超总结这次人事改革有三个显著特点：规模大、范围广、影响深。全员竞聘让每名员工都身临其境参与改革，重新审视自身岗位价值。更重要的是，改革打破了很多人头脑中残存的国企“大锅饭”和“铁饭碗”认识，让竞争上岗成为普遍共识。

此次改革最大的作用，就是将各类人才从过去的体制中解放出来，实现了人尽其才，才尽其用。针对员工普遍诟病的“四不——不思进取、不接地气、不抓落实、不敢担当”现象，一汽开出了“四能——干部能上能下，薪酬能增能减，员工能进能出，机构能增能减”的药方。按以往经验，员工从进入企业到走上高级经理岗位，最快需要16年，而这次改革让很多优秀人才在竞聘中脱颖而出，创造了工作9年的优秀员工就走上高级经理岗位的纪录，走上处长岗位最年轻的二级经理已是1985年底出生的。干部年轻化在这次改革中得到了实现，一汽中层干部平均年龄下降了5岁左右。

写在最后

一汽集团的核心工作是红旗品牌的振兴，而实现这一目标的关键则是改变机制、提高效率。目前，一汽集团改革的方向是用户导向、市场导向和产品导向，而这种思维方式的改变，直接带来整个产品开发体系的变化。古语云：“不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”在日积月累的细微变化中，一汽集团正在抽丝剥茧、化蛹成蝶。让我们拭目以待。